CEO(Chief Executive Officer: 最高経営責任者)とCOO(Chief Operating Officer: 最高執行責任者)はいずれも企業トップと認識されるポジションです。
米国の企業統治の役職名から来ており、運用実態を考えると日本ではそれぞれ「社長」「副社長」と相当重複する機能と言えます。
最終的には、CEOとCOO、さらには他のCxOとの機能分担は、その企業の幹部メンバーの能力によります。
典型的にはそれぞれ以下のような傾向があります。
- COOは営業系のトップとして、既存ビジネスの運営・拡大を担うことが多い。
- 業種により、COOの管掌ではない分野がありうる。たとえばエンジニアリング企業であれば、CTO管掌業務はCOOの管轄外となる設計も妥当。CEOは、COOとCTOの管掌範囲を統括する
- 大きな業務提携やチェンジ・マネジメントなど、特殊で個別な重要案件をCEOが担うケースは多い
- 投資金額の規模により、一定金額以上はCEOが判断するという分担はあり得る
CxO幹部の見解が揃っている前提であれば、業務を分担できている方がロバストであるため、最終的にはCOOにどこまでの業務遂行能力があるかによって分担をデザインするのが妥当でしょう。
CEO、COO、社長、副社長は存在しなくても良い
日本の会社法上、企業の経営トップの役職は「取締役」です。
CEO/COO/社長/副社長といった肩書は社内呼称であり、存在しなくても構いません。
歴史のある会社のなかには、COOに相当する役職として「取締役営業部長」を置いている企業もかなりあります。
法制上の機能分担の選択肢としては、代表権の有無も選べます。
たとえば、「COO」「取締役COO」「代表取締役COO」の選択があります。
代表権の有無は誤解されやすいポイントですが、契約行為の権限を持つか否かの選択です。
社内自治上、取締役は連帯して企業運営の責任にあたることが法定されているため、代表権の有無に関わらず取締役はチームとして企業トップです。
総合商社の実例を確認すると分かりますが、じっさいに商社には代表取締役やCEOが大勢設置されています。
企業規模と仕事の幅により、各幹部の役割は大きく異なることを知っておくと良いでしょう。
経営幹部の人材パイプラインに注意を払う
CxO制を生み出した米国では、取締役会によるガバナンスが進んでおり、経営者の人材プールにも厚みがあるため、ジョブとしてのCEOやCOOが存在します。
しかし、日本には経営者の人材に全く余裕がなく、人口比から考えても今後とも変化はないでしょう。
よって、経営幹部の世代の連続性、後継者の育成は、米国よりも日本、大企業よりも中小企業の方が要件が厳しいと言えます。
CxO職については、次世代の経営トップのステップとしての役割があります。
米国でも、基本的には生え抜きの経営者を育成することが第一目的であり、CEOパイプラインの途絶が禁忌となっています。(詳細は 若手抜擢・早期選抜のメリット・デメリット 参照)
人材パイプライン確保のための根本施策としては、従業員の人物分析の精度UPが不可欠です。
心理学の進歩により、従業員一人ひとりの違いは
ビッグファイブ性格特性
で、きめ細かく分析可能になっています。
ビッグファイブの組織分析ツール Decider®を活用して、幹部人材のプールを継続的にモニタリングし、採用段階から一貫した組織形成をとることを推奨します。
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